Gelijkwaardigheid in een hiërarchische structuur

Als je een nieuwe gelijkwaardige organisatie wilt starten dan kun je beginnen met een blanco vel. Dat maakt het inrichten van de organisatie relatief eenvoudig omdat er amper beperkingen zijn. Als de organisatie die je gelijkwaardig wilt laten functioneren al bestaat (en dus hiërarchisch is ingericht) dan wordt het een stuk lastiger. Ontwerp je een nieuwe organisatievorm? Dat betekent dat je op een bepaald moment van vorm verandert na een periode van voorbereidingen. Je kan ook kiezen voor een geleidelijke overgang. In dat geval kan je de hierarchische structuur in het begin intact laten. Je hoeft alleen te organiseren dat iedereen binnen deze structuur gelijkwaardig gaat besluiten. Deze blog gaat over hoe dat er uitziet.

Een veel voorkomende eenvoudige hierarchische structuur is een laag werknemers, een managementlaag en daarboven directie/aandeelhouders/eigenaren. Ik ga even van deze structuur uit om uit te leggen hoe je deze gelijkwaardig kan organiseren. Ik gebruik geregeld de woorden ‘hoger-‘ en ‘lager in de organisatie’. Dat lijkt in strijd met gelijkwaardigheid, maar deze niveaus gaan over de verantwoordelijkheden van de domeinen. Hoe hoger in de organisatie, hoe groter het domein (en daarmee hoe groter de verantwoordelijkheid). Elk niveau gaat gelijkwaardig om met de andere niveaus.

Gedragen besluiten nemen buiten het eigen domein

De basis van gelijkwaardigheid vind je in het nemen van besluiten: alle behoeften van de deelnemers van een overleg tellen mee en je zoekt naar een besluit dat aan al deze behoeften tegemoet komt. Op het elk niveau van de organisatie kan je daar direct mee beginnen. Je zal echter snel ontdekken dat er behoeften laag in de organisatie zijn die enkel op hogere niveaus besloten kunnen worden. Denk bijvoorbeeld aan een behoefte van een medewerker in de productie welke gaat over een verandering van de parkeerplaats zodat hij zijn werk makkelijker kan doen. Deze aanpassing gaat iedereen aan, dus die kan zijn afdeling niet zomaar nemen! Dat besluit ligt buiten hun domein. Maar omgekeerd kan zoiets ook gebeuren: de directie wil een aanpassing waarvan iedereen de gevolgen gaat ervaren. Ook dat kan de directie niet zomaar besluiten als ze ervoor wil zorgen dat iedereen het besluit ook daadwerkelijk draagt.

Als je de organisatie vanuit dat blanco vel zou inrichten, dan krijgt de organisatie de typische kringenstructuur. Er is een hoofdkring waarvan iedereen lid is (en mee mag besluiten als die er in geïnteresseerd is). Verder zijn er subkringen voor domeinen die elk een eigen mandaat hebben gekregen vanuit de hoofdkring. Als die productiemedewerker een aanpassing wil van de parkeerplaats, dan ligt dat duidelijk buiten het domein van zijn afdeling. Deze medewerker zal zijn motie moeten indienen in de hoofdkring. Iedereen die over deze motie wil meebeslissen werkt mee aan een door iedereen gedragen besluit. En hetzelfde met de directie die een aanpassing wil doorvoeren: iedereen die mee wil beslissen komt naar de hoofdkring. Maar in een bestaande hierarchische structuur is die hoofdkring er niet.

De vergadering op het hoogste niveau is de directievergadering en daaronder zit de management-vergadering. De motie van de productiemedewerker zal dus naar het management-niveau moeten. Als daar blijkt dat het binnen het domein van de directie valt zal ze nog een niveau hoger moeten ingediend. Daarvoor zijn er twee mogelijkheden: de koppeling met afgevaardigden of rechtstreekse toegang.

Koppeling met afgevaardigden

De meest gebruikte manier om moties naar andere domeinen te krijgen is middels afgevaardigden. Zo’n afgevaardigde behartigt de belangen van een hele kring in een andere kring. De vergadering van de productiemedewerkers heeft een afgevaardigde in de management-kring. Deze afgevaardigde vertegenwoordigt de belangen van de productieafdeling op management-niveau. Omgekeerd vertegenwoordigt deze het management-niveau in de productieafdeling. Stel dat werknemer ‘X’ de parkeerplaats wil aanpassen en ‘Y’ de vertegenwoordiger is van de productieafdeling, dan zal Y de motie van X op management-niveau behandelen. De afdelingen inkoop en transport worden vertegenwoordigd door B en F. Als blijkt dat deze motie naar directie-niveau moet, dan zal de vertegenwoordiger van het management-niveau (in dit geval is daarvoor F aangesteld) deze motie in die vergadering behandelen. Het kan zijn dat B en/of F besluiten dat zij niet kunnen besluiten zonder hun aanhang te raadplegen. Dan kan de motie pas een volgende vergadering behandeld worden. Na de behandeling gaat het resultaat van de motie naar beneden (en daarna eventueel nog verder naar beneden).

Dit werkt op zich keurig, maar er zijn twee nadelen. De eerste is dat de indiener van de motie vaak niet aanwezig is bij de werkelijke behandeling van de motie. Daardoor kan het zijn dat er informatie ontbreekt voor een gedragen besluit. Het andere nadeel is de doorlooptijd. Het naar boven- en beneden brengen van een motie zal steeds op de eerstvolgende vergadering zijn; je bent zo twee weken verder. Daarom zijn er goede argumenten om de indiener van de motie rechtstreekse toegang te verlenen.

Rechtstreekse toegang

Het is fijn als de persoon die de motie heeft ingediend ook bij de behandeling van de motie aanwezig is. Een bijkomend voordeel hiervan is dat deze persoon direct het besluit naar het laagste niveau kan meenemen. Dat verkort de doorlooptijd aanzienlijk.

Na verloop van tijd raakt de organisatie gewend aan het nemen van gelijkwaardige besluiten. De behoefte aan een andere organisatie-vorm (hoofdkring en subkringen) neemt dan toe. Vroeg of laat komt er een motie om de oude structuur los te laten en met een geheel platte organisatie verder te gaan. Als alles goed gaat tenminste. Er zijn ook bedrijven die er niet in slagen over de hele organisatie heen gelijkwaardig besluiten te nemen. De verleiding om terug te vallen in het oude bekende blijft groot…