Holacratie

Sociocratie betekent dat de medemens beslist. Er is door verschillende mensen gewerkt aan manieren om dat voor elkaar te krijgen, en deze manieren (methoden) zijn we sociocratie gaan noemen. Deze methoden zijn vaak open source te vinden zodat iedereen die deze methoden wil gebruiken dat ook kan doen.

Sociocratie heeft in het begin van de 20e eeuw haar eerste vormen gekregen, maar pas in de jaren ’70 heeft Gerard Endenburg een uitgebreide methode ontwikkeld waarmee je gelijkwaardig organiseren in een bedrijf kan invoeren terwijl je de bestaande hiërarchische structuur in stand houdt. Deze vorm heet Sociocratische Kringorganisatie Methode (SKM) en het Sociocratisch Centrum Nederland draagt dit nog steeds uit.

Hoewel Nederland dus al vele tientallen jaren ervaring heeft met sociocratie als organisatiemodel is dat in de rest van de wereld anders. In 2001 begon een ondernemer (Brian Robertson) voor zijn software-bedrijf een ‘agile‘ organisatie model te ontwikkelen en ontdekte toen hij zijn model al bijna klaar had, dat het Nederlandse SKM hierin erg goed paste. In 2007 heeft hij deze methode (Holacratie) gedeponeerd als methode en merk (closed source). Er zijn vele ingrediënten van sociocratie in te vinden, maar ook veel verschillen.

Organisatiemodel voor software-ontwikkeling

Laten we beginnen met het doel van Holacratie. Robertson zocht een organisatiemodel voor het schrijven van software op de ‘agile’ manier, waarbij effectiviteit en efficiency belangrijke parameters zijn. Problemen hoeven niet opgelost, als ze maar geen belemmering meer vormen. Het is fijn als besluiten gedragen worden, maar belangrijker is dat we ze snel nemen.

Omdat in een software-project slechts een beperkt aantal rollen voorkomen, heeft Robertson zijn structuur hier omheen gebouwd. Rollen moeten vervuld door mensen, en mensen kunnen meerdere rollen hebben. Ze overleggen in cirkels, vergelijkbaar met de sociocratie, maar de aanleiding van een overleg is altijd een ‘spanning’, iets dat de voortgang (mogelijk) belemmert.

Behoefte aan vastigheid

Voor mij is Holacratie een soort ‘sociocratie-voor-beginners’. In een echt gelijkwaardige structuur hoef je helemaal niet bang te zijn dat er niet-gedragen besluiten worden genomen, mits iedereen verantwoordelijkheid neemt, afstemt en reflecteert. Maar omdat die laatste vaardigheden voor veel mensen best ‘nieuw’ zijn is het fijn om allerlei vastigheden in te bouwen. Procedures, rollen, voorwaarden, proeftijden, domeinen, toch nog wat niet-gelijkwaardige bevoegdheden… Holacratie zit daar vol mee. Dat is fijn voor de start, maar gaat snel de ontwikkeling van een organisatie in de weg zitten. Zeker als de methode zelf niet zomaar onderwerp van gelijkwaardige besluiten kan zijn.

In holacratie gebeurt het vaak dat iemand vraagt ‘vanuit welke rol zeg je dit?’ In sociocratie zal dat nooit gevraagd worden. Als jij iets zegt, dan zeg je dat vanuit jezelf.

Ik heb van redelijk dichtbij gezien dat een niet-software-bedrijf Holacratie omarmde en vervolgens verdronk in de hoeveelheid rollen en de daarbij behorende vergaderingen. De Holacracy zelf stond echter buiten de discussies, want dat was de methode. Zo moest het gedaan en als iets niet werkte dan lag dat aan verkeerd gebruik door de medewerkers. Wat niet meehielp was dat er mensen werkten die de overgang naar gelijkwaardig niet ‘droegen’. Doordat er geen bemiddelingskring actief was werden de conflicten eerder groter dan dat ze opgelost werken. Uiteindelijk is de beslissing teruggedraaid en werken ze weer als vroeger. Helaas met een paar mensen minder, omdat die met ruzie zijn vertrokken.

Leren door te doen

Zoals Holacracy een methode is, is het Sociocratisch Kringenorganisatie Methode ook een methode om sociocratie te beoefenen. Bij het volgen van een methode drijf je als gebruiker op de ervaringen van de makers van de methode. Dat is fijn voor de start, maar tegelijkertijd ook een gevaar. Want als je niet precies weet waarom de methode iets op een bepaalde manier voorschrijft, dan kun je niet goed inschatten of dat vastgehouden moet worden of ook wel wat losser kan. Of zelfs weggelaten. Daarom probeer ik om organisaties hun eigen methode te gaan ont-wikkelen, door vanuit de meest minimale basis te beginnen en te leren, door te vallen en weer op te staan. Leren door te doen.